IT时报记者王昕
　　近几年来中国的手机市场可谓越发的步步惊心，惨烈的价格战、敏捷的新机研发上市速度、被上游垄断的核心零部件以及双十一疯狂销量背后同样疯狂的供货压力，每一样都将国产手机厂商们压得透不过气来。
　　令人意外的是，就在如此近乎惨烈的市场竞争环境下，老派国产手机厂商魅族去年仅靠提升自身运营效率就省下了好几个亿。魅族供应链PMC部高级总监杨岩透露，2017年7月，全新的S&OP（销售与运营规划流程）运营体系正式运转以来，已经为公司创造了三四亿元的资金收益。
供应链管理成为博弈胜负手
　　“目前整个手机行业都呈现出明显的马太效应，强者恒强，弱者愈弱。”杨岩表示，新技术的快速应用，手机的频繁更新迭代，比股票市场更加阴晴不定的元器件市场，种种变化因素都对手机厂商的产品设计、渠道、销售、工艺等全供应链流程的灵活性提出了新的挑战。而摆在手机厂商们面前的选择只有一个——快速满足市场需求。
　　对于严峻的国内手机市场大环境，IBM全球咨询服务部的副合伙人、采购与供应链业务负责人何畏深有感触，“整体中国智能手机去年是下滑年，四季度更是出现了两位数的负增长，这是目前手机行业面临的态势。”“想突围只有两条路，出海或是死磕国内。”何畏分析，如果主攻海外市场，就要做海外供应链；而如果选择国内突围，那么就要将成本控制做到极致，而这两条路殊途同归，都回到对供应链的投入上来，因为“目前那些想赚吸引眼球的快钱的模式，都是不长久的。”“苹果核心竞争力不是产品，是供应链！”何畏再次强调，“小米的成功很重要的原因之一，就是其解决了自己的供应链问题。去年魅族能够守住市场份额，也和供应链减少浪费缩短供货期有紧密关系。”
　　据悉，魅族2017年3月开始与IBM合作，启动S&OP运营体系项目，7月份开始试运行，至今取得了非常好的效果。杨岩介绍，IBM帮助魅族在销售计划、动态库存管控、采购体系等核心流程的每个时间节点上都做了优化，“我们的需求预测准确率和销售计划达成率均提升了8%，成品和原材料的交付满足率提升了近10%，库存周转天数下降了4天。”
　　项目实施近半年以来，项目收益评估显示，2017年仅仅从7月份到12月份，魅族就实现资产收益3~4亿元。
一次神预测省下1000万美元
　　被供应链掐住咽喉，是许多国产手机厂商都遇到过的经历。杨岩坦言，魅族每年约2000万的销量在手机行业中，并不具备绝对的议价权，“如果供应商锁定资源，我们就会遇到难处。”
　　为此，IBM专门为魅族量身定制了一套针对特殊元器件的战略和风险采购流程，这些流程专门用来对付特殊的、季节性的、价格波动很快的原材料，这对谈判能力还不是特别强的魅族来说，起到了立竿见影的效果。
　　去年下半年，内存价格疯涨，一度被网友戏称为“年度最佳理财产品”，而与此同时，内存作为手机的必备组件，其价格的暴涨让许多手机厂商内外交困，手机终端成本上升，利润随之下降。“当时按照IBM给魅族设计的流程，魅族的财务和采购部门综合汇率、产生、需求、调研报告等，做出了前期性风险预测。”逃过一劫的杨岩感叹，仅此一项，就为魅族节省下超过1000万美元的采购成本。
产品周期缩短了15%
　　天下武功，唯快不破。对手机厂商来说，更是如此。在双十一、6·18等季节性销售时间节点，产能需求一下子从山底爬到山顶，这对每个商家来说都是一个甜蜜的烦恼。
　　对此，杨岩直言：“S&OP最大的帮助是对于上市产品需求量的保证，同时还能减少不必要的浪费。”
　　那么，魅族如何准确预判自己的双十一 销量呢？据悉，魅族通过S&OP体系，将触角延伸至最前端、最接近消费者的渠道，由他们来预测自己的销量，“这是一个从感性到理性的过程。”杨岩说，“把所有的数据实实在在地放在预测模板里，这样能够让我们追溯以前决策的时候，应用这些数字做一些反思，甚至复盘，这是数字理性化的方面。”
　　另一方面，手机产品从研发到上市，一般需要5-8个月的时间。“S&OP是一个产销协同的体系，从上到下打通的关系，用信息共享的方式，利用这样的平台，能够把一些好的、重要的事情的时间节点控制好，这帮助我们的产品能够及时量产，及时交付。”杨岩透露，目前魅族的整个产品周期和产品量产爬坡速度优化了约15%。
　　目前，魅族无论面对多事业部的大信息流，还是多条产品线齐飞的复杂形势，都正变得越来越得心应手。
一次没有“剧本”的项目实施
　　在整个项目的实施过程中，IBM和魅族也遇到了难点。“最大的难处就是信息的透明和及时。”杨岩说，从“需”到“供”，要经过非常多的部门，从最前端的渠道，再到销售计划统计部门，公司计划部门，直至采购部门、生产模块，最后到外包商、供应商，整个信息流的及时性和透明性是最大的难点。
　　对此，何畏解释，S&OP不像营销和人力资源工作，这是一项跨越多个部门的工作，需要大家一起协同配合解决问题。
　　据了解，IBM专门为魅族定制了一套“边辅导、边开发”的实施策略，在实际工作中，一旦发现新问题，马上实现最具针对性的即时开发。“基于与国内前五的几家手机厂商合作的丰富经验，同时参照魅族自身情况，IBM设计出一套适合魅族的模式，这非常关键。”杨岩表示，在魅族系统的本土化定制方面，IBM下了很大的功夫。“这种顾问它和客户互动的过程，一定不是预设的。不是导演拿剧本，今天是第几场，按部就班着来。”何畏说，双方团队进行了大量的沟通，从魅族珠海总部到北京，整个IBM团队几乎没有一次是在12点前回到北京的。
未被发现的“冰山下的收益”
　　在中国，还有很多和魅族一样的企业。杨岩曾在诺基亚和苹果公司就职，他发现，中国企业的S&OP体系基础还是比较薄弱的。
　　杨岩向中国企业建议，在供应链升级提效的推行过程中，一定要把项目本身的实施过程，最重要的是这个项目带来的收益，用理性的数据记录下来、追踪下来，“因为流程改善是一个漫长积累的过程，必须通过实实在在的收益让大家意识到冰山下的价值和收益，直至让如此有价值的工作得到上上下下的理解认同和支持。”“很多中国企业偏重于以客户为中心，以订单为中心，全力保证销售，对供应链不是很重视，这是不对的。”何畏表示，营销、研发、供应链其实不是各自为战的，所有的劲得往一个地方使。“供应链做得好的公司应该具备以下几个特征。第一，对供应链足够重视，这是理念的问题；第二个，好的供应链应该有较高的透明度、及时性；第三，有一个非常好的IT系统去支撑这些信息流。”杨岩说，要时时刻刻提醒自己有很多问题是可以通过IT解决的。“供应链的改善和效率提升是无止境的。如果你去年交付能够做到90%，那今年你的目标肯定是超过90%。”杨岩表示，无论魅族，还是其他国内企业，都将持续往这个方向走下去，这是一个不断探索的过程。