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上接第4版
随时可能被“优化”
  狼性的绩效考核KPI,给酒店届的“当红炸子鸡”OYO带来的是短期内的数据暴涨,迅速扩张,但不可避免的还是数据造假形成恶性循环。“在OYO内部,业务员的学历参差不齐、素质不够过硬。以华东片区为例,OYO的业务员大多都是依靠朋友之间互相介绍,人力公司对学历没有要求,初高中到大专的业务员都有。”OYO离职员工迈恩(化名)向《IT时报》记者说道。“起初OYO的想法是好的,前期靠着烧钱先占领市场,后期靠运营团队、导流、再做次级引流就可以把市场做得很好。但为什么会做成现在这样?我所在的部门,从员工到领导,每个月必须要签下1单,否则就要被优化。”迈恩认为,巨大的KPI指标压力让企业运营变得畸形,同时,他所接触到的新员工缺乏系统入职培训,也没有统一的技术支持,就连业务主管对产品及绩效的把控也知之甚少。
运营经理3个月换3个
  在与业主签订合约的同时,迫于OYO的业绩导向政策,往往销售人员会抬高酒店的保底收入,最终导致承诺业主的业绩达成不了。
  一位接近OYO内部人士举例道,“比如一个30间客房的酒店,即便是顶峰全年的收入最多150万,但业务员在签单时会告诉业主,保底的价格为200万/年,在业主眼里,这个保底的价格很诱人便会同意签约,但实际上,公司在合作了1个月之后发现酒店的流量根本无法做到200万,随后就会降保底。但此时,这个业务员已经离职了,后面的一连串问题自然不言而喻。”
  在OYO,员工流动性很强。一位OYO内部员工向记者出示了某区RGM(区域总经理)的信息介绍,记者看到,该人士的入职时间为2019年9月。
  索江锋告诉记者,3个月内,OYO负责对接自己酒店的运营经理就更换了3个。在OYO工作时,迈恩从事的是销售工作,“我所签约下来的酒店,1个月更换了3名运营经理,酒店业主最后出了问题,也不知道应该找谁解决。”
  采访中,索江锋还向记者表示,自己是按照OYO公司要求的内容经营的,但还是有一些莫名其妙的扣款出现在账单中,令自己摸不着头脑。
  对此,OYO内部员工解释道,“OYO公司有一个类似外包的第三方审计公司,每个月他们都会来到业主的酒店进行拍照、检查,但与此同时也会给酒店增加一些罚款项目。因为运营期间的罚款和收入要到次月的月初才能看到,好多酒店业主对于自己为什么罚款都不是很清楚。”记者手记
“保底”说没就没了?
  目前,OYO酒店加盟模式经历了1.0模式和2.0模式。
  OYO的1.0模式专注于酒店的基础设施建设,为酒店提供店招改造、布草升级,在基础改造的同时,OYO酒店还安排专人管理酒店、增强酒店的获客渠道,确保酒店的经营管理和收益的提升。
  2.0模式期间,则变成了由此前支付加盟费、简单抽成的方式,转变为品牌方与业主共担风险、共享收益。此前,OYO酒店西安区域副总经理张雅光向《IT时报》记者介绍,“OYO的2.0经营理念是:先在OTA网站和OYO客户端上用优惠价格吸引散客上门,随后酒店前台再将其转化为OYO会员,形成良性循环后继而吸引更多的回头客。待出租率提升,价格会进行调整,继而增加营收。”
  1月15日,OYO员工在社交平台爆料,OYO推出了共赢宝产品。“所谓共赢宝,即2.0模式的抽佣,零保底,周结,即新推出的3.0模式。”该员工说道。
  如今,索江锋口中所提到的“零保底”或将是3.0模式的雏形。
  曾经吸引了大量酒店加盟的“保底模式”说没就没了。
  而对于OYO来说,从2.0升级到3.0模式比川剧变脸还快,“保底费用”说没就没。OYO似乎已经牢牢揪住了加盟商们的小辫子,而索江锋们则陷入了维权举证难的尴尬境地。
  对于大量个体加盟老板们来说,等待他们的是糊涂不清的合同关系、被做低的房价、垫付的运营费用、拖欠着的一大笔保底款。法律意识的欠缺使他们面临蒙受巨大的损失。